Tim Garmager
Es líder del Humnan Resources Strategies Group y socio de Deloitte & Touche

Lynn Shemmer
Es directora de desarrollo empresarial en el Humnan Resources Strategies Group de Deloitte & Touche

EXISTE UNA ESTRECHA RELACIÓN ENTRE ASPECTOS INTANGIBLES- COMO LA CULTURA, LA INNOVACIÓN Y LA VISIÓN- Y EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS TANGIBLES DE LA EMPRESA

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     En un momento de rápido crecimiento económico, hoy día la rentabilidad futura de una empresa puede estar limitada por la capacidad que tenga la organización para atraer y conservar empleados muy cualificados y motivados. Frente a la actual tendencia de pactar lucrativas bonificaciones, mayores salarios y reparto de beneficios para los empleados, muchas empresas no son conscientes de que cada vez más empleados eligen en qué empresas trabajar de acuerdo con criterios no económicos: buscan empresas cuya cultura, búsqueda de la innovación y estilo de liderazgo encajen con sus valores.
     En realidad, muchos líderes empresariales se sienten incómodos con la idea de que “ganar la guerra”, “imponerse a la competencia” y “adelantar a la oposición” sean objetivos relacionados con aspectos “sensibleros y blandengues” del personal y la cultura. Muchos titanes de la estrategia empresarial tienen severos problemas a la hora de hablar sobre confianza, sinceridad, valores y compromiso emocional con una visión elevada.

     Cuatro razones intangibles

     ¿Son los temas que tratan los libros que se agolpan en la sección de autoayuda de las librerías los mismos atributos que impulsan la cultura empresarial y la rentabilidad? En su selección de las 100 mejores empresas donde trabajar, la revista Fortune sugiere que existe una estrecha relación entre aspectos intangibles -como la cultura, el liderazgo, la innovación y la visión- y el rendimiento y los resultados tangibles de la empresa. ¿Están realmente estos factores relacionados con unos resultados financieros extraordinarios?
     Aunque puede resultar prácticamente imposible realizar una medición cuantitativa de estos cuatro factores integrales, a continuación se ofrecen unos ejemplos elocuentes que apoyan esta idea.

     Cultura

     La cultura puede definirse como las creencias, valores y métodos colectivos compartidos en todos los niveles de una organización; podría decirse que es lo que hace la gente cuando no hay nadie mirando. Una cultura positiva instila en los empleados unos valores que comprometen tanto a los empleados como a los clientes con los objetivos financieros de la organización y que conducen a la innovación y la productividad, que son los principales motores de la rentabilidad.

En busca de la excelencia
     ServiceMaster trata de llevar estos valores positivos a todos los niveles de la organización. “Ayudar a las personas a desarrollarse, tratar de alcanzar la excelencia e incrementar la rentabilidad” son los tres objetivos empresariales de ServiceMaster. Como los empleados de ServiceMaster entran en casas y empresas, es necesario que generen una sensación de confianza en sus clientes. Mediante un sistema de gestión basado en las técnicas empleadas por los entrenadores deportivos, se contrata y se entrena a los empleados para que traten con dignidad y respeto a los otros empleados y a los clientes.
     Con 34.000 empleados que tienen que dirigir a otros más de 200.000 en hospitales y otras instituciones repartidas por todo el mundo, ServiceMaster ha obtenido un crecimiento superior al 10% en todos los trimestres de los últimos 27 años.

Cuidar a los empleados
     Starbucks también muestra una sólida cultura interna. En su reciente libro, Pour Your Heart Into It, el consejero delegado de Starbucks, Floward Schultz, escribe: “Quiero trabajar con personas que no dejen sus valores en su casa, sino que los lleven al trabajo, personas cuyos principios sean iguales que los míos”. Schultz afirma: “Nuestra primera prioridad es cuidar de nuestro personal, porque nuestro personal es el responsable de comunicar nuestra pasión a los clientes. Si conseguimos hacerlo, lograremos nuestra segunda prioridad: cuidar de nuestros clientes”.
     Schultz compró Starbucks en 1987, cuando tenía seis establecimientos y menos de cien empleados. En la actualidad, Starbucks tiene más de 13.000 establecimientos y 25.000 empleados, las ventas y los beneficios han aumentado en más del 50% anual durante seis años consecutivos y la cotización de sus acciones se ha multiplicado por diez desde 1992.

Autonomía y respeto
     Southwest Airlines y Herb Kelleher han conseguido entrar en la leyenda del “valor de la cultura”. De hecho, Southwest Airlines ha ocupado en varias ocasiones el número uno de la lista de las mejores empresas en las que se puede trabajar. El enunciado de misión de Southwest afirma que “losempleados recibirán la misma atención, respeto e interés de la organización que el que se espera que ellos trasladen al exterior, a cada uno de los clientes”.
     Ésta es una de las respuestas habituales que se recibe de los empleados de Southwest Airlines cuando responden al estudio de la revista Fortune: “Trabajar en esta empresa es una experiencia verdaderamente increíble. Te tratan con respeto, te pagan bien y te conceden autonomía. Emplean tus ideas para resolver problemas. Te animan a ser tú mismo. ¡Me encanta ir a trabajar!”. Los resultados al cierre de año arrojaron el vigésimo quinto ejercicio consecutivo de beneficios de la compañía y su sexto año consecutivo de récord de beneficios.

     Liderazgo

     Mientras que un directivo tradicional desea que lo que se haga esté bien, el líder desea hacer bien lo que está bien. Un líder es un preparador y un jugador de equipo. Concede autonomía a los empleados, les da libertad para determinar la mejor manera de materializar su trabajo.
     En su libro On Becoming a Leader, el gurú Warren Bennis afirma que “un líder impone su filosofía a la organización, produciendo o reproduciendo una cultura”. Un liderazgo sólido produce una cultura innovadora y financieramente sólida, y unos trabajadores inspirados.

Asignar capital y elegir líderes
     El consejero delegado de General Electric, Jack Welch, dijo que su puesto de trabajo tenía sólo dos labores: asignar capital y elegir líderes. “De cualquiera que esté en situación de dirigir a otros se espera que sea un líder, pero son muy pocos los directivos que comprenden qué hace falta para ser un buen líder”, dijo Welch. General Electric es la empresa con mayor capitalización bursátil del mundo, con más de 300.000 millones de dólares.

     Innovación

     La innovación requiere la capacidad de identificar un “hueco en el mercado” y la creación de una estrategia que conduzca a un nuevo producto, a una nueva organización o a un nuevo cliente.
     Un estudio realizado entre 300 directivos que aparecía en el Financial Times indicaba que las empresas que ocupaban el 20% superior de una clasificación de innovación habían obtenido mas del 75% de sus ingresos en los cinco anos precedentes con productos y servicios nuevos, mientras que las que se encontraban en el 20% inferior habían obtenido únicamente el 10% de sus ingresos con productos y servicios nuevos. Las diferencias en los resultados se atribuyeron a la cultura y a una idea bien definida de los procesos de gestión.

Servicio en una hora
     La innovación constante en cuestiones como la moda, la calidad y la comodidad para sus clientes de óptica ha hecho que LensCrafters se convierta en líder de su sector. LensCrafters fue el pionero del servicio en tina hora y ha desarrollado productos como Duralens, Accu-Fit y FeatherWates Plus. En sus 16 años, LensCrafters ha superado los 15.000 asociados, 750 establecimientos en Estados Unidos, Puerto Rico y Canadá y más de 1.000 millones de dólares en ventas.

Productos palpablemente superiores
     La innovación revolucionó radicalmente la industria del golf cuando un enorme palo metálico llamado Big Bertha llegó al mercado en 1991.
     Las ventas netas de Callaway Golf Co. ese año ascendieron a 54 millones de dólares.
     Callaway ofrece un muy buen conjunto de prestaciones y de otros ser-vicios de apoyo a sus empleados, de modo que todos ellos se pueden concentrar en crear y elaborar “productos que sean palpablemente superiores y agradablemente diferentes”. La dedicación de Callaway a la innovación y el compromiso con sus clientes, empleados y accionistas ha hecho posible que la empresa alcance unas ventas netas anuales de más de 2.100 millones de dólares y un crecimiento de las ventas y los beneficios de más del 10%.

LOS GRUPOS DE ÉXITO EN LA CREACIÓN DE NUEVASIDEAS MUESTRAN CARACTERÍSTICAS SIMILARES: DESORDEN, CONFUSIÓN E INCERTIDUMBRE

     Visión

     La visión de la empresa puede definirse como “quiénes queremos ser y dónde queremos estar mañana”. Una misión es la razón de ser de la empresa, mientras que la visión se centra en el futuro de la empresa.
     “Seremos los mejores ayudando al mundo a ver” es el enunciado de visión de LensCrafters. A través de su programa de “Dar el don de la vista”, los asociados de LensCrafters se ofrecen voluntariamente para realizar misiones ópticas en todo el mundo. Su objetivo consiste en haber concedido el don de la vista a un millón de personas necesitadas en todo el mundo para el año 2003. Para que esta altruista visión esté siempre presente en las mentes de sus asociados, todos ellos asisten a una reunión en su ciudad para hablar de lo que significa ayudar al mundo a ver.
     La satisfacción de los asociados de LensCrafters se encuentra entre las más elevadas del sector minorista.

Como uno más de la familia
     Cuando se visita la sede de The IAMS Co., la primera indicación de que la empresa tienen una visión altruista es el saludo de Kersee, el “vicepresidente de comunicación canina”. Kersee es un tranquilo golden retriever que vive en el vestíbulo de la oficina central.

     La misión y la visión de The IAMS Co. consiste en ser reconocida como el líder mundial en alimentación canina y felina. Esta empresa. que no cotiza en bolsa, con un valor de más de 500 millones de dólares, sigue disfrutando de un sustancial crecimiento en Europa, Estados Unidos y otras zonas del mundo en las que se trata a las mascotas como a un miembro más de la familia. Cuando se compara con otras 600 empresas con grandes beneficios, IANIS se encuentra en el percentil 90 en el estudio de satisfacción de sus empleados.

Una empresa conjunta: beneficios y cultura
     El secreto de las buenas empresas siempre ha sido el personal y la cultura. Las empresas se han esforzado con aspectos básicos como la contratación y la retención ole buenos empleados desole hace años. De hecho, Harvard Business Review indica que el artículo del que se solicitan mas reimpresiones de toda la historia de la publicación es un artículo escrito en 1967 por Frederick Herzberg titulado “OneMore Time: How Do You Motívate Employees?”.
     Son muchas las empresas que seguirán teniendo remilgos a la hora de hablar sobre cultura en lugar de sobre resultados financieros. Sin embargo, son las empresas que se ocupan de su cultura y sus dotes de liderazgo, con el fin de que produzcan unos trabajadores expertos, inspirados e innovadores, las que devoraran a sus competidores.

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