La innovación de valor necesita tres "motores" y tres "capacitadores"

Richard Seurat
Es catedrático en el Collège des Ingéneurs de París y vicepresidente de Gemini Consulting.

     No hace mucho tiempo, la palabra clave en los círculos de la alta dirección era “reestructuración”. Ahora, es “crecimiento”. Sin embargo, no se trata de cualquier tipo de crecimiento. Lo que los altos directivos quieren conseguir es el crecimiento sostenido y rentable.
     Sin embargo, el crecimiento sostenido y rentable no es un objetivo fácil de alcanzar. Si se observan las sociedades que cotizan en la bolsa de Nueva York durante la última década, son pocas las que han conseguido ser rentables y crecer un año tras otro, y una de las principales causas de ello parece ser que en el presente es más difícil evitar los ciclos que en el pasado. En 1998, Renault obtuvo uno de sus mejores años de crecimiento rentable; sin embargo, en 1997 había sufrido grandes pérdidas. Los consejeros delegados, en la actualidad, tratan de evitar esta sucesión de acontecimientos: períodos de reestructuración, reducción de costes y reingeniería, seguidos por períodos de crecimiento. Aspiran a encontrar una forma de crecer, sin dejar de ser efectivos en términos de costes.
     ¿Qué casos podemos encontrar de empresas que hayan sido capaces de superar este reto? Uno de los mejores ejemplos que se me ocurren es el de Air Liquide, una empresa mundial que vende aire líquido. Ha tenido un crecimiento cercano al 10% durante décadas: no más del 12%, no menos del 8%. ¿Cuál es el secreto de las empresas que consiguen un crecimiento sostenido como éste?

     Motores y capacitadores

     La figura muestra un modelo de tres “motores” que aseguran la sostenibilidad y tres “capacitadores” que aseguran la rentabilidad. Para conseguir un crecimiento sostenido y rentable, hace falta contar con ambos elementos.

Visión
     El primer motor es la visión, una visión que sea, a la vez, práctica y apremiante. Cuando Roberto Goizueta tomó el control de Coca-Cola, la empresa estaba perdiendo su batalla con PepsiCo. En vez de concentrarse en cuota de mercado, tal como se definía tradicionalmente, abordó el asunto desde otro ángulo y se preguntó: “¿Cuánto bebe un ser humano?”. Expresada de esta forma, la participación en el mercado de Coca-Cola no era del 45%, sino del 3%: el 3% de la cantidad total que cualquier ser humano bebe en total. Llegó a la conclusión de que, como nadie bebía Coca-Cola para desayunar, ése tenía que ser el siguiente desafío de la empresa: “No me importa la Pepsi Cola”, dijo, “lo que me preocupa es la leche y el agua". De esa forma, desarrolló una nueva visión para Coca-Cola y devolvió el deseo de crecer a la empresa: “Nadie bebe Coca-Cola para desayunar... todavía”. De este modo, el primer motor esencial es articular una visión para el crecimiento.

LOS ALTOS DIRECTIVOS QUIEREN CONSEGUIR UN CRECIMIENTO SOSTENIDO Y RENTABLE,UNA FORMA DE CRECER SIN DEJAR DE SER EFECTIVOS EN TÉRMINOS DE COSTES

     Crear una estrategia de crecimiento
     El segundo motor consiste en crear una estrategia de crecimiento. Hace diez años, Volkswagen y sus principales competidores europeos tenían, aproximadamente, el mismo tamaño. En la actualidad, Volkswagen tiene prácticamente el doble de volumen de ventas de automóviles en total. ¿Cuál es el secreto? Volkswagen ha aplicado una estrategia profunda, una estrategia de plataforma con diferentes marcas posicionadas para atender a diferentes segmentos de mercado. Lo ha logrado mediante adquisiciones, como las de Skoda y Seat, apoyando a cada marca con el mismo número limitado de plataformas y expandiéndose hacia China y otros mercados emergentes.
     La estrategia estaba compuesta por una serie de opciones de estructuración: en primer lugar, una estrategia de plataforma para tecnologías mundiales; en segundo lugar, marcas que eran locales (o centradas en clientes específicos); y en tercer lugar, fusiones y adquisiciones (F&A). No obstante, para Volkswagen, F&A no significan fusiones gigantes como las que se están produciendo en otros lugares de la industria automovilística en la actualidad; antes al contrario, significan F&A que están muy centradas en el desarrollo de mercados o en el desarrollo de marcas nuevas en mercados en desarrollo (como Skoda o Seat). De modo que elaborar una estrategia de crecimiento es una de las claves para poder crecer. Muchas empresas deciden que quieren crecer pero no pueden responder a las preguntas: ¿con qué productos?, ¿en qué áreas?, ¿con qué recursos? Sin conocer las respuestas a estas preguntas, no se puede crecer de manera rentable y sostenida.

GAKOA EZ DATZA GIZABANAKOAK MUNDUAN LEKUZ LEKU IBILTZEAN, BAIZIK ETA GAITASUNAK EURAK ETENGABE JARIATZEA GIZABANAKOEN ARTEAN

     Liderazgo
     El tercer motor de crecimiento es el liderazgo. En la actualidad, el liderazgo del crecimiento sostenido y rentable raramente está vinculado a un único emprendedor. Ni siquiera Jack Welch pudo crear General Electric él solo. Necesitó a otras personas: un equipo de líderes, en vez de un único emprendedor que tuviese que cargar con todo el sistema. En este caso, se trata de crear un equipo de liderazgo de crecimiento que sea capaz de encontrar mercados, impulsar la innovación, encontrar financiación y, además, que sea eficaz en términos de costes. Estos líderes tienen que crear y poner en práctica “procesos justos”, que hagan posible que todo el mundo esté dispuesto a colaborar en la innovación.

     Capacidades
     Ya nos hemos ocupado de los tres motores de la sostenibilidad. Pasemos ahora a los capacitadores que son requisitos indispensables para conseguir rentabilidad. El primero es la potenciación de las capacidades. Con este término me refiero a la competencia y a la actitud. Cuanto más se internacionalizan nuestras empresas, cuanto más se internacionalizan nuestros productos y nuestros servicios, tanto más probable será que el crecimiento se vea limitado por nuestra capacidad para desplazar el conocimiento y las capacidades de un país a otro y de una línea de productos o servicios a otra.
     Volvamos al caso de Air Liquide. Hace tres años, decidió transformarse para pasar a centrarse en el cliente. La empresa se reorganizó de dos formas: en primer lugar, en cuatro o cinco áreas de clientes (metalurgia, química, etc.), para que cada una de ellas fuese capaz de comprender mejor los procesos del cliente y pudiese vender mejor a cada cliente; en segundo lugar, organizó unos doce centros mundiales de excelencia. Por ejemplo, el centro mundial de excelencia en el filtrado estaba en Francia, pero el de producción, o tuberías, o lo que fuese, estaba en China. En 1998 declaró un crecimiento del 12%. El ano anterior, había dicho: "Lo sentimos, estamos innovando de verdad una vez más y volviéndonos a centrar en el mercado". En 1998, el presidente pudo explicar en su informe anual que el crecimiento se debía a que tenían una nueva organización y a que el conocimiento y las capacidades fluían por toda la empresa: nadie tendría que volver a inventar la rueda nunca más.
     Cuanto más se crezca, por lo tanto, mayor importancia tendrá el límite al crecimiento planteado por nuestra habilidad para que las capacidades fluyan de un país a otro, por todo el mundo. Esto no debería confundirse con hacer que las personas se desplacen de un lugar a otro del mundo; de hecho, cuando emplean el término “equipos virtuales”, muchos se refieren a conseguir que sean las capacidades las que fluyan entre las personas.

    Sistemas de TI
     Esto nos lleva al segundo capacitador, los sistemas de tecnologías de la información (TI). Para las empresas, la verdadera revolución no son las TI, sino la tecnología con posibilidades de interconexión en red. Se puede emplear tecnología que es económica, fácil de usar y que puede cambiar la forma de relacionarse con los clientes, proveedores y competidores. De repente, en empresas como Dell Computers y Cisco se emplean extraordinarias técnicas de venta por la Red. Incluso Compaq vende por Internet. Ésta es una gran revolución que abre nuevas vías para el crecimiento.

     Eficiencia Operativa
     En último lugar de orden, que no de importancia, está el tercer capacitador, la eficiencia operativa. Ya no hay que elegir entre "crecer o reestructurarse"; hoy día, la tarea es crecer mientras se reestructura. A finales del año pasado, Compaq anunció que iba a desarrollar el comercio electrónico en el Reino Unido a la vez que estaba poniendo en práctica un plan de despidos en otras instalaciones de Estados Unidos; la cuestión radica en ser capaz de hacer todo esto al mismo tiempo.
     Las empresas que crecen también suelen sufrir un aumento explosivo en su estructura de costes, precisamente porque las capacidades no fluyen en la medida necesaria, porque los sistemas de TI no son adecuados y porque los gastos generales y administrativos (G&A) siguen creciendo en los momentos en los que las ventas y los beneficios han dejado de desarrollarse. Nosotros lo denominamos “síndrome Messerschmitt”: en 1944, la fábrica de Messerschmitt fue destruida, por lo que no podía seguir produciendo aviones, pero sus oficinas generales centrales no dejaron de crecer. Otro aspecto de este problema operativo surge como consecuencia de que, a medida que se crece, se deben entregar más productos, se tienen más ideas y se aumenta el contacto con el mercado.
     En ocasiones, el mercado quiere algo diferente e, instintivamente, se intenta llenar esa laguna sin desarrollar adecuadamente el producto. Esto genera problemas con el desarrollo de producto y con el sistema de lanzamiento. También se pueden tener problemas con la cadena de suministro. Pregúnteselo a Mercedes: en la actualidad, si quiere comprar un clase M, que es un concepto innovador que integra características de un monovolumen y un Range Rover, tendrá que esperar un año. La empresa no tiene una cadena de suministro que haya sido creada para soportar un crecimiento tan explosivo.

     Innovación de valor

     Si quiere que un barco o un avión se muevan, hacen falta combustible y motores. Los motores y los capacitadores son el combustible y el motor, pero ¿qué pasa con el barco o el avión en sí, con el motor del sistema de innovación y crecimiento? El mejor análisis que conozco sobre esta cuestión es el realizado por Kim y Mauborgne, en el que el corazón del sistema se denomina “innovación de valor”. Sin innovación de valor, no se puede soportar un crecimiento sostenible.
     ¿Qué es la innovación de valor? Es un nuevo análisis de la forma de volver a combinar la cadena de valor de la empresa de modo que se genere un valor exclusivo que sea reconocido por el cliente, para lo que se emplean tres instrumentos de puesta en práctica: la matriz PMS, la curva de valor y el proceso justo (Kim y Mauborgne, 1997). Pizza Hut no inventó la pizza, pero ha creado mucho valor vendiendo pizzas. Nespresso es un buen invento para Nestlé: trasforma un montoncito de café, que vale diez centavos, en algo por lo que se paga medio dólar: innovación de valor, creando un valor exclusivo que es reconocido por el cliente: el café Nespresso es mejor que un espresso.
     La innovación de valor es, en sí misma, una reacción contra el modelo de ventaja competitiva de Michael Porter. Cuando Porter escribió su libro clásico a principios de los años ochenta, nos encontrábamos en un período de recesión y estancamiento. En aquella época se jugaba a la participación en el mercado, el bajo coste o la diferenciación y la ventaja competitiva: observar a los competidores, tratar de ganarles, tratar de ser mejor que ellos, diferenciarse, tener un coste bajo, desarrollar una cadena de valor exclusiva, etc. ¿Qué hicieron las empresas? Todas se lanzaron a ofrecer más, a mejorar, a ser más rápidas y a hacer evaluaciones competitivas. Sin embargo, después cayeron en la trampa competitiva: si todo lo que se intenta hacer es dar otra vuelta de tuerca a los procesos, se acaba pasándose de rosca. Kim y Mauborgne citan muchos ejemplos de empresas en rápido crecimiento que piensan de la misma manera. CNN, SAP y Virgin Airlines se negaron a estar regidas por la idea de la ventaja competitiva: hablan de valor para el cliente y de inventar un nuevo espacio de mercado. Afirman que el cliente no sabe lo que quiere, pero que, si se le enseña un Scenic, le gustará.

     Soluciones novedosas
     Una de las mejores ilustraciones de la innovación de valor es la cadena francesa de hoteles económicos Formule 1, lanzada por ACCOR. Con su rechazo del método de estrellas tradicional del sector hotelero y de la selección de servicios prestados tradicionalmente por los hoteles de una estrella, ha modificado la definición del servicio ofrecido por un hotel de precio fijo de una estrella.
     Formule 1 comenzó con el nivel de precio de una estrella y eliminó todo lo que pensaba que no ofrecía valor para los consumidores que trataba de obtener. ¿Restaurante? Nada de restaurante. ¿Arquitectura? Ni hablar de arquitectura: se viene a pasar la noche, no a admirar la arquitectura. ¿Tamaño de la habitación? No hace falta una habitación grande para una noche. ¿Servicio de recepción de 24 horas? Se puede prescindir de la recepción. ¿Mobiliario y otras prestaciones? No se necesitan muebles para una noche, con una excepción: lo que se necesita inexcusablemente cuando se va a una habitación de hotel es poder dormir, de modo que hace falta una cama cómoda. También hace falta una gran higiene: una ducha en todas las habitaciones, nada de duchas a lo largo del pasillo. Se necesita paz y un buen precio.
     ¿El resultado? Formule 1 cuesta 135 francos en el centro de París. Ha ganado montañas de dinero. Se ha reducido a la mínima expresión el coste de construcción de una habitación, el coste del personal es del 20% del de un hotel normal, el coste del descanso es el 35% y los clientes forman una marea humana. Formule 1 ha creado un segmento absolutamente nuevo.
     Por supuesto, no podemos dejar de observar a nuestros competidores. Sin embargo, no debemos pasarnos la vida tratando de imaginar dónde va a ir el mercado atendiendo a lo que hacen nuestros competidores. Deberíamos tratar de ofrecer a los clientes soluciones novedosas, darles una respuesta a preguntas que no han planteado. Ése es el valor de la ruta de la innovación. Reconocer que la innovación de valor es un valor esencial de su empresa convierte a esa innovación en una capacidad esencial que le permitirá financiar su vía al futuro, en la Economía del Conocimiento del siglo XXI.

© Gemini Consulting y London Business School