EN LA EMPRESA VIVA, LA RENTABILIDAD DEJA DE SER UN FIN EN SÍ MISMO Y SE CONVIERTE EN UN MEDIO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LONGEVIDAD Y DESARROLLO DE SU POTENCIAL ECONÓMICO Y  HUMANO.

     Los directivos no sólo deben pensar en el futuro de forma creativa, sino que además deben crear empresas capaces de sobrevivir a él y liderarlo. Al pensar en el futuro, muchos directivos cometen un error fundamental, en opinión de Arie de Geus. Se preguntan qué ocurrirá. En lugar de eso, asegura, deberían preguntarse: ¿Qué ocurrirá si ... ?
     Además de hacerse mal la pregunta, es posible que sus empresas ni siquiera existan cuando llegue ese futuro. La esperanza media de vida de una empresa es de doce años y medio. De Geus opina que el dato es negativo tanto para las empresas como para las personas que trabajan en ellas y para la sociedad misma.
     De Geus posee mucha experiencia sobre el futuro. Autor del libro The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, ha trabajado durante 38 años y en tres continentes en Royal Dutch/Shell. Ha sido jefe de planificación en el Grupo de Shell, empresa pionera en planificación de situaciones y procesos de toma de decisiones en empresas grandes. Fue coordinador de planificación de Shell durante la crisis del petróleo de los setenta. En aquella época, recuerda, "empezamos a hacernos la pregunta: ¿existe vida para Shell después del petróleo? Esto condujo a otra más amplia: ¿qué es una empresa y por qué existe?".
     Se trata de una pregunta muy amplia que De Geus trata de responder en esta entrevista.

MUCHAS DE LAS FUSIONES Y REDUCCIONES DE TAMAÑO DE LOS ULTIMOS AÑOS HAN PUESTO A PRUEBA LA RESISTENCIA DE LOS VINCULOS ENTRE LA EMPRESA Y SUS MIEMBROS

     En su libro The Líving Company, usted afirma que aunque pudiéramos predecir el futuro, eso no nos resolvería nada. Y recurre a una parábola para demostrar esta verdad.

     Sí, una parábola a la que nuestro grupo de planificación de Royal Dutch/Shell encontró mucho sentido. Imagínese que usted posee el poder de predecir el futuro con certeza absoluta. Es el año 1920 y, en una visita al alcalde de Rotterdam, usted le cuenta todo lo que va a ocurrir en su ciudad durante los próximos 25 años. Le cuenta la ascensión y caída de la República de Weimar, la crisis bursátil de 1929, la Gran Depresión, la ascensión del nazismo, el estallido de la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente, el alcalde, que le escucha y le hace ver que le ha creído, le pregunta: "¿Qué espera usted que haga yo con esta información?". La pregunta es razonable. Y la respuesta es que no puede hacer nada con esta información.
     No se trata de un mero ejercicio académico. El hecho es que el directivo busca ávidamente -e incluso paga- información referente al futuro. Sin embargo, no se atreve a actuar con ella en la mano. ¿Por qué? En primer lugar, ha de convencerse a sí mismo de la veracidad de la predicción. En segundo lugar, debe conseguir que otros de la empresa también la crean y, en tercer lugar, todos deben coincidir en la interpretación de su significado, ya que el futuro es casi impensable. La acumulación de esos tres factores les impedirá actuar con respecto a la predicción.

     Por tanto, la empresa debe mejorar en la toma de decisiones, la cual, en su opinión, constituye un proceso de aprendizaje.

     Sí, demasiado a menudo, la mayoría de las empresas realizan este aprendizaje de forma inadecuada. Las reuniones y los debates alargan la toma de decisiones, limitan el número de opciones y generan miedo. Además, se queda a merced del aprendizaje por la experiencia, es decir, ensayo y error. Ahora bien, ninguna compañía aérea permitirá que sus pilotos aprendan a volar dejando que se lleven un 747. Enseñan a los pilotos a experimentar con una representación de la realidad que en el sector aéreo se denomina "simulador de vuelo". En mi propio sector, no vamos a construir una nueva plataforma petrolífera en el Golfo de México sobre 900 metros de agua sin construir primero un modelo, el cual colocamos en un modelo del Golfo de México. Jugamos -muy a menudo durante dos o tres años- tratando de imaginar lo que podría suceder en una plataforma petrolífera del Golfo de México para probarlo posteriormente en el modelo. Sólo después de las pruebas estamos listos para construirlo de verdad.
     Sin embargo, en el caso de la dirección, consideramos normal experimentar con la realidad. Vemos un problema, lo ponemos en el orden del día de la próxima reunión, lo tratamos y decidimos el modo de resolverlo. Yo lo llamo "la escuela Rambo de gestión" o "la toma heroica de decisiones". Es posible que sea heroica, pero muy a menudo se trata de una apuesta de alto riesgo. Por ello nos sorprende que las empresas cometan tantos errores en la gestión del cambio o que haya tantos directivos ocupados en apagar incendios.
     En mi opinión, las empresas, en particular aquéllas que sufran un cambio interno a gran escala, deben abandonar el viejo modelo autoritario de toma de decisiones. Una empresa necesita interacción, juego y aprendizaje si quiere ser una auténtica empresa viva.

     Usted define "empresa viva" como aquélla que posee continuidad, auténtica personalidad y que, literalmente, vive mucho tiempo.

     Una empresa es algo más que una serie de activos e individuos. En el tiempo que estuve en Shell, siempre fui consciente de ser miembro de la empresa. Si me encontraba con alguien de Shell en cualquier parte del mundo, lo consideraba una persona de confianza porque era uno de los nuestros. Muchas de las fusiones y redacciones de tamaño de los últimos años han puesto a prueba la resistencia de los vínculos entre la empresa y sus miembros. En efecto, el directivo puede empezar a preguntarse si sigue siendo miembro de la firma.

     Sin embargo, usted va aún más allá, al afirmar que una empresa viva no puede gestionarse igual que lo que usted llama una empresa "económica".

      Es la diferencia entre gestionar para el beneficio inmediato y gestionar para la longevidad. La que llamo empresa "económica" se gobierna con un propósito puramente económico: producir los máximos resultados con los mínimos recursos en el período más corto de tiempo. Se trata de una máquina empresarial dedicada a la producción de riqueza para un grupo reducido de directivos e inversores.
      Por otro lado, en la empresa viva, si bien es importante aprovechar al máximo el capital, esto se complementa haciendo lo mismo con las personas. La empresa es, sobre todo, una comunidad, cuyos objetivos son la longevidad y el desarrollo de su potencial. La rentabilidad es un medio para lograr ese fin.

    ¿Cuáles son las características de una empresa viva?

     En Shell hemos examinado la cuestión de la longevidad con el fin de averiguar si las empresas longevas tienen algo en común capaz de explicar por qué han logrado sobrevivir. Hemos descubierto que había cuatro factores. Primero, eran sensibles a su entorno; reaccionaban oportunamente a las condiciones cambiantes de la sociedad. Segundo, tenían cohesión; cada una albergaba una comunidad, una sensación de pertenencia. Tercero, eran tolerantes:
en cuanto al pensamiento poco convencional y a lo que yo llamo "actividades al margen". Cuarto, eran frugales: podían recurrir a su propio dinero en busca de oportunidades sin tener que obtenerlo de terceros capitalistas.

     Usted parece valorar mucho la longevidad; en efecto, nos presenta como buen ejemplo una empresa sueca con más de 700 años de existencia. ¿Por qué es tan importante la longevidad en una empresa viva?

     Cuando empecé a pensar en lo que constituía la auténtica medida del éxito empresarial, tomé mi modelo de la biología, dentro de la cual existe, creo yo, el consenso general de que las dos medidas del éxito de cualquier ser vivo son sobrevivir y desarrollar su potencial. Yo utilizaba la palabra supervivencia cuando hablaba en público sobre este asunto, pero los asistentes, en especial los más jóvenes, reaccionaban negativamente. "Usted habla de supervivencia", me decían. "¿A eso se reduce la vida? ¿A aguantar? Es deprimente".
     Por ello, cuando empecé a escribir The Livíng Company, empecé a decir longevidad, porque sonaba más positivo y, además, me permitía introducir otro aspecto: si se empieza a pensar en términos de longevidad, se construye la empresa de un modo distinto. No se puede pensar sólo en términos de tú, yo y él. Hay que pensar: ¿podría ser él un buen sucesor? Y, si no es él, ¿quién entonces?

     Sinceramente, me ha costado mucho entender la importancia que da a la longevidad. Cada especie posee una esperanza de vida que se considera normal. Para el ser humano, se encuentra alrededor de los 75 ó 80 años. Algunas personas viven hasta los 100. ¿Es éste un buen objetivo?

     No, no, no. Hace 50.000 años, la especie humana tenía una esperanza de vida máxima teórica de unos 100 años. Sin embargo, en aquel tiempo, la esperanza media de vida era de 52. Hoy es más del doble. Apliquemos el mismo razonamiento a las empresas. Al cabo de 400 ó 500 años de historia empresarial, empezamos a ver que la esperanza máxima de vida de las empresas hay que buscarla sin duda en los cientos de años, aunque la vida media de éstas es de doce años y medio. Yo no establezco objetivo alguno en el libro. Lo que sí digo es que creo que doce años y medio es muy poco. Si pudiéramos doblar o triplicar la cifra, el potencial de las empresas se materializarla en mucho mayor grado y la humanidad se beneficiaría de ello.

     ¿La humanidad se beneficiaría? Eso es prometer mucho.

     En mi opinión, valoramos totalmente a la baja la importancia social de las empresas. Mi hija permanece probablemente dos tercios de su tiempo en el interior de la empresa donde trabaja. Nuestra forma de entender la vida se ve influida en parte por las experiencias que acumulamos participando en actividades económicas. Si pudiéramos mejorar las condiciones bajo las cuales los seres humanos acumulan estas experiencias vitales, no sólo extenderíamos la esperanza media de vida de esas empresas, sino que también, como he dicho, obtendríamos consecuencias sociales positivas.
     Una cosa quiero subrayar: no estoy hablando de romanticismo. ¿Quiero decir que en la empresa económica hay directivos duros que buscan resultados y en la empresa viva todos nos queremos mucho? No. Lo que digo es que la empresa viva tiene mucho más éxito, desde cualquier punto de vista, que la empresa económica .

© The Conference Board