Tasadduq Shervani y Philip C. Zerrillo
Son profesores adjuntos de márketing en la University of Texas.

Las empresas, a medida que la globalización crea un nuevo tipo de competencia, se han visto en la necesidad de cambiar sus estrategias para enfrentarse a lo nuevos retos del mercado. Los directivos con visión han decidido centrarse en la innovación de amplia base de los sistemas empresariales, para crear organizaciones ágiles, tal como exige el mercado actual.

     La innovación de productos es la fuerza impulsara de muchas de las actuales empresas de mayor éxito, que han dedicado enormes recursos al desarrollo de nuevos productos con el fin de satisfacer dinámicamente las necesidades del mercado. Los nuevos productos son, de hecho, un elemento central de su estrategia competitiva. Los beneficios potenciales de la innovación eficaz de productos son indudables: crecimiento prolongado, mejora de la rentabilidad, gran interés para el inversor y espíritu de unidad entre los empleados.
     Sin embargo, es importante no tener un planteamiento estrecho de miras en torno a la innovación, ya que la capacidad de la empresa de beneficiarse de los nuevos productos puede verse limitada si la empresa descuida otras funciones y procesos empresariales. De hecho, deben cuidarse estas "otras" funciones y procesos porque pueden constituir en sí mismos terrenos abonados para la innovación. En definitiva, la empresa debe tender a una innovación de base amplia.

LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL VA MÁS ALLÁ DE LA INVENCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS: PUEDE PRODUCIRSE EN CUALQUIER PROCESO O ÁREA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

     Supongamos que una empresa desarrolla un nuevo producto superior a los de la competencia y claramente diferenciado de ellos. Convencida de haber creado un producto "ganador", la dirección espera las recompensas correspondientes al enorme trabajo de innovación de producto realizado. Pero esto no es suficiente; hay que cubrir el ciclo completo de innovación, Los competidores pueden desarrollar rápidamente imitaciones del producto para llevarse parte de su cuota de mercado, pero esto no debe desmoralizar a la empresa innovadora.
     Un caso de referencia es el de Sara Lee Corporation, que en 1994 introdujo el Wonderbra. Esta innovación de producto, el lanzamiento más novedoso y publicitario frente a los productos convencionales de lencería, tenía ya gran éxito en los mercados británicos. Sara Lee tenía no sólo un nuevo producto, sino también todas las oportunidades de relaciones públicas inherentes a la introducción de un nuevo producto innovador.
     La empresa competidora VF Corporation no comenzó a vender su producto de imitación hasta después de que Sara Lee hubiera conquistado ya una cuota de ventas en el mercado estadounidense. No obstante, pese a la temprana presencia de Sara Lee en este mercado, VF consiguió la distribución nacional de su producto de imitación cinco meses antes, concentrándose en los avances en la utilización de la tecnología de la información, agilizando y adelgazando su sistema de distribución y gestionando las existencias en el nivel de minorista.
     Este escenario demuestra que, además de incluir el desarrollo de nuevos productos, la innovación puede extenderse a otras funciones y procesos empresariales, como los sistemas de márketing, de información, de contabilidad y finanzas, de remuneración e incentivos a los empleados, etc.

     Con frecuencia, las empresas contemplan sus propios productos y servicios como mercancías indiferenciadas. Pese al intenso deseo de conseguir nuevos productos, la dirección percibe que la oportunidad de lograr un producto radicalmente superior es fugaz, A la vista de esto, la empresa se deja llevar y continúa con el negocio de siempre, convencida de que es imposible la innovación en ese sector, A medida que caen los precios y se reducen los márgenes, la dirección termina por descubrir que la empresa no dispone ya de los recursos necesarios para mantener la innovación de sus productos, lo que refuerza aún más su carácter de mercancía indiferenciada. Una empresa innovadora no ve un producto poco diferenciado como un fracaso, sino como un reto que superar.
     Un ejemplo de este supuesto se encuentra en el sector de las líneas aéreas. A principios de la década de 1980, preguntar a los ejecutivos de estas compañías sobre la innovación en su sector suscitaba muchas lamentaciones, pero escasas sugerencias. La mayoría de ellos consideraba que un asiento no era más que un asiento y que, para prosperar y sobrevivir, las líneas aéreas tenían que actuar empresarialmente mejor que sus competidores. Los analistas y directivos declaraban que la batalla competitiva se libraría en el terreno de la capacidad de gestionar los elementos principales de la estructura de costes de las líneas aéreas: combustible, trabajo y capital.
     Para la mayoría de las empresas, la reducción de costes es una tarea bastante directa de adelgazamiento de las inversiones y los gastos. Southwest Airlines es una excepción a la regla. La empresa se centró en el recorte de costes mediante la innovación en desarrollo de recursos humanos, finanzas, márketing y explotación. Para aumentar la eficiencia operativo, Southwest estandarizó el tipo de avión utilizado. Esto suponía que sólo era necesario dar formación sobre un único tipo de aeronave a los pilotos, al personal de mantenimiento y al de tierra, lo que redujo los costes de dotación de personal y de formación. El personal de tierra consiguió reducir sus ciclos de rotación por avión, lo que permitió a la empresa utilizar sus aviones un 15% más de tiempo que la media del sector.
     Southwest Airlines ha sido también pionera en diversas innovaciones de márketing y ha dado pasos de gigante en el aprovechamiento de las buenas relaciones entre la dirección y los empleados, algo bastante poco frecuente en el sector de las líneas aéreas. En 1994, alcanzó un acuerdo pionero con su sindicato de pilotos: a cambio de 700 opciones de adquisición de acciones por piloto y año durante un período de diez años, los pilotos aceptaron una congelación salarial por cinco años, con sólo tres subidas (del 3% cada una) en el siguiente periodo quinquenal, El resultado neto de este acuerdo fue la estabilización de los costes laborales de la empresa y su reducción en comparación con los de sus competidores. Estos costes previsiblemente menores permitieron a Southwest Airlines reducir sus precios e incrementar su cuota de mercado.
     La cuestión es que Southwest Airlines realizó una innovación de amplia base, desarrollando nuevas prácticas de remuneración, de márketing, de financiación y de explotación.

LAS RELACIONES ENTRE EMPRESAS PERMITEN LA COMBINACIÓN DE CONJUNTOS DE CAPACIDADES Y LA INTERRELACIÓN DE ESTRUCTURAS DE CONOCIMIENTOS

     La mejor forma de expresar el planteamiento de la innovación de amplia base es repetir el consejo ofrecido por un alto ejecutivo de Compaq al equipo ejecutivo de Microsoft. En palabras de Jeff Raikes, vicepresidente de Microsoft, este directivo les dijo lo siguiente: "Si nuestro propósito (de Microsoft) de asumir la responsabilidad de liderar todo el sector informática hasta el siguiente nivel es serio, no será suficiente con una gran visión y unos grandes productos. Tenemos que dominar a la perfección todos los mecanismos prácticos del negocio (la fabricación, las ventas, el márketing y las actividades de apoyo al producto) y necesitamos contar con un plan de negocio adecuado al nuevo mercado".
     E.M. Rogers define el término "innovación" como una idea, una práctica o un objeto percibido como nuevo. La innovación empresarial va mucho más allá de la mera invención de nuevos productos: puede producirse en cualquier proceso o área funcional de la empresa. De hecho, una innovación coherente y eficaz requiere la excelencia de toda la organización. La empresa puede innovar mediante el desarrollo de:

     Restringir exclusivamente la definición de la innovación a los nuevos productos supone limitar las oportunidades de conseguir una ventaja competitiva sostenible.
     Las ventajas de la innovación de amplia base son de tres tipos. En primer lugar, unas funciones y procesos empresariales nuevos y mejorados proporcionan a la empresa una infraestructura de apoyo a la innovación de producto en el conjunto de sus sistemas. Mediante el desarrollo de ventajas competitivas, o al menos el mantenimiento de la posición, la empresa está en mejores condiciones de lanzar y respaldar nuevos productos. El desarrollo de capacidades en el conjunto de los sistemas permite al innovador de producto extraer mayores ingresos y beneficios de los nuevos productos.
     En segundo lugar, desarrollar un sistema empresarial competitivo suele operar con frecuencia como barrera de entrada frente a competidores potenciales.
     En tercer lugar, otras funciones y procesos empresariales pueden constituir en sí mismos áreas para la innovación. La batalla final en cualquier sector se ganará no en el plano de la competencia entre productos, sino entre sistemas empresariales innovadores en su globalidad. Algunas de las corporaciones actuales de mayor éxito reducen la importancia de la innovación exclusiva de producto y, en su lugar, se centran en la innovación de todas las facetas de su sistema empresarial.
     Dicho de otro modo, un planteamiento de innovación de amplia base es una forma de conseguir el liderazgo de mercado, no simplemente una forma de introducir y respaldar nuevos productos.

EN EL SIGLO XXI, LA COMPETENCIA SERÁ NO SOLO ENTRE PRODUCTOS, SINO TAMBIÉN ENTRE SISTEMAS EMPRESARIALES INNOVADORES

Algunos directivos citan constantemente la "competencia básica de desarrollo de productos" como la razón para descuidar la dedicación a la innovación del conjunto del sistema, y esa "obsesión" les hace descuidar la infraestructura de respaldo. Si faltan infraestructuras en el conjunto del sistema, la empresa queda aislada frente a sus clientes, además de ver reducida también su probabilidad de éxito con nuevos productos. La probabilidad de innovar con éxito se ve aminorada, puesto que la incapacidad de relacionarse con los clientes a través de un sistema empresarial global reduce las oportunidades de desarrollar ideas creativas, ya que las innovaciones suelen surgir de la interacción entre compradores con necesidades y vendedores con soluciones potenciales. Además, sin una infraestructura adecuada, las empresas no se benefician de la colaboración con otras organizaciones. Es un hecho probado que las relaciones entre empresas llevan a la combinación de conjuntos de capacidades y permiten la interrelación de estructuras de conocimientos empresariales. Este intercambio de conocimientos corporativos puede permitir a las empresas implicadas conseguir objetivos inalcanzables para una empresa que opere de forma aislada. Esta interrelación suele ser necesaria para el éxito de la innovación, aunque sólo sea porque ayuda a desarrollar un nuevo mercado preparado para la innovación potencial. La innovación desde el aislamiento es una experiencia solitaria. Con el tiempo, las empresas que sólo trabajan con un número limitado de elementos del sistema empresarial pondrán en peligro su conocimiento de las necesidades del cliente y del potencial de desarrollo de nuevos mercados y soluciones, y limitarán sus oportunidades de expansión vía relaciones. Hemos repasado unos pocos casos de empresas innovadoras en todos sus procesos y funciones empresariales. Estos avances se han convertido rápidamente en el estándar de supervivencia. Analicemos el proceso de desarrollo de software. En este sector, el tiempo de llegada al mercado es la preocupación dominante, dados los cortos ciclos de vida del producto y la rapidez de los avances tecnológicos. Inicialmente, muchas empresas comenzaron a utilizar equipos de proyecto en todo el mundo como una forma de reducir los tiempos de desarrollo, estableciendo equipos en distintas zonas horarias. Al final de cada día de trabajo, el equipo pasa el trabajo a sus colegas geográficamente lejanos, con lo que se reduce el ciclo temporal real. Este nuevo diseño organizativo se utilizó para emplear mejor los recursos humanos y reducir los tiempos de reacción frente a las exigencias del mercado. Las empresas que no replantean su diseño organizativo a la vista de cosas como ésta corren el riesgo de quedarse atrás. La empresa debe ser consciente de que en el siglo XXI la competencia será no sólo entre productos, sino también entre sistemas empresariales innovadores. Con esta premisa, resulta esencial que los directivos consideren todos los procesos y funciones realizados por la empresa como oportunidades potenciales de innovación. La década de 1990 ha supuesto nuevos retos para la empresa, a medida que la globalización creaba un nuevo tipo de competencia. Centrarse en una innovación de amplia base de los sistemas empresariales permite a la empresa crear el tipo de organización ágil exigido por el mercado actual.

© by the Foundation for the School of Business at Indiana University